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27.09.2017

"Neue" Modelle und Konzepte für Führung in der heutigen Zeit

Egal ob wir von einem frühen oder späten konventionellen oder von einem postkonventionellen Führungsverständnis ausgehen – die Rolle der Führungskraft ändert sich radikal. Und zwar in jedem Organisationsmodell...

Egal ob wir von einem frühen oder späten konventionellen oder von einem postkonventionellen Führungsverständnis ausgehen – die Rolle der Führungskraft ändert sich radikal. Und zwar in jedem Organisationsmodell, unabhängig davon, ob Führung noch einer Person zugesprochen wird oder nicht. Umso wichtiger ist es für jede Führungsperson, ihre Führungsaufgabe zu kennen und zu verstehen. Dabei schadet es nicht, auch sich selbst zu verstehen und zu kennen. Das Quadrantenmodell von Ken Wilber unterstützt bei der Reflektion.

Keine Frage: Von Managern und ihrer Führungsqualität hängt eine Menge ab. Sie können Motivation wecken und mitreißen, aber auch eine Zusammenarbeit ausbremsen oder unmöglich machen. Woher kommt diese Macht, ein System komplett lahm zu legen? Und was macht eigentlich den Unterschied zwischen guten und schlechten Führungskräften aus? Keine Frage: Von Managern und ihrer Führungsqualität hängt eine Menge ab. Sie können Motivation wecken und mitreißen, aber auch eine Zusammenarbeit ausbremsen oder unmöglich machen. Woher kommt diese Macht, ein System komplett lahm zu legen? Und was macht eigentlich den Unterschied zwischen guten und schlechten Führungskräften aus?

Die Studie „Deutschland führt?!“ der Information Factory ist dieser Frage auf den Grund gegangen und hat insgesamt 1.952 Personen, darunter Angestellte ohne Führungsverantwortung, Führungskräfte und Human-Resources-Mitarbeiter, befragt. Die wichtigen Ergebnisse:

  • Führungskultur wird künftig eine noch größere Rolle spielen.
  • Es liegt zu einem wesentlichen Teil an der Führung, ob ein Mitarbeiter seine volle Leistung entfaltet, bedingt leistet oder sogar (innerlich) kündigt.
  • Führungskräfte sollten in der Lage sein, mit Mitarbeitern erfolgreich zu kommunizieren,
  • sie sollten die Belange der Mitarbeiter verstehen, relevante Beziehungen zu ihnen aufbauen und pflegen.
  • Führungspersonen müssen sich gut organisieren, um ihre Verantwortung wahrnehmen zu können.

Diese eine Seite der Medaille scheint schon herausfordernd. Aber es gibt noch eine andere: Im schnellen Wandel befindliche, hochkomplexe Unternehmensumfelder, in denen Führung widersprüchlichen Rollenanforderungen und -erwartungen unterschiedlicher Stakeholder genügen muss. Eigene Wertemodelle treffen auf die von Dritten und müssen im Idealfall in Übereinstimmung gebracht werden. Und dabei soll ich auch noch führen, steuern und anderen Orientierung geben?

Das kommt der Quadratur des Kreises gleich, möchte man bei dieser Ausgangssituation meinen: gut führen, die eigenen Wertemodelle kongruent zu anderen halten, für das Unternehmen wertschöpfend agieren und sich selbst dabei nicht vergessen. Hier gilt: Für nachhaltige Veränderungen müssen Unternehmen und Führungskräfte neu denken und Transformation ermöglichen und (mit)leben. Das kommt der Quadratur des Kreises gleich, möchte man bei dieser Ausgangssituation meinen: gut führen, die eigenen Wertemodelle kongruent zu anderen halten, für das Unternehmen wertschöpfend agieren und sich selbst dabei nicht vergessen. Hier gilt: Für nachhaltige Veränderungen müssen Unternehmen und Führungskräfte neu denken und Transformation ermöglichen und (mit)leben.

Wesentlich für diesen neuen, transformativen Denkansatz ist, zu verstehen, dass jede Änderung eines Teilsystems (Mensch) immer Auswirkungen auf das Gesamtsystem (Team, Organisation) und damit rückwirkend auf alle anderen Teilsysteme hat.

Der integrale Ansatz nach Ken Wilber ist ein effektives Instrument für diese neue Denkweise. Er ermöglicht eine andere Grundhaltung, ein anderes Bewusstsein, eine veränderte Wahrnehmung aller Dimensionen, Entwicklungsebenen, Entwicklungslinien, Typologien und Zustände. Ein Element des Integralen ist das Quadrantenmodell, das es uns u.a. ermöglicht, alle relevanten Dimensionen zu beleuchten.

Das Modell mit seinen vier Quadranten hilft uns, Problem- und Zielstellungen in ihren wesentlichen Dimensionen zu reflektieren und eine passgenaue Bandbreite von Handlungsoptionen zu entwickeln. Das heißt: Wirksame Lösungen berücksichtigen die Komplexität des Problems oder Ziels in einer Art und Weise, dass alle involvierten Perspektiven und Dimensionen ausreichend genutzt werden. Mithilfe des Quadrantenmodells wird die dazu nötige Feinarbeit möglich: Wo liegen die wirklichen Herausforderungen? Was sind die Stellschrauben, an denen ich Einflussmöglichkeit habe?

Ein Beispiel für den Umgang mit den Quadranten: Einer Führungskraft bringt es oft herzlich wenig, mit strategischen Management-Tools Herausforderungen im zwischenmenschlichen Bereich zu begegnen. Hier kommt es ganz entscheidend auf die Interaktion von Kopf und Herz an. Beziehen wir uns auf den Quadranten oben links (individuell / subjektiv), nutzen wir das Wissen um Beweggründe, Antreiber, Motivationen, Gefühle und Bedürfnisse. Der bewusste Umgang mit diesem Quadranten wird zur Schlüsselkompetenz von Führung und aktiviert das volle Potenzial (von Mitarbeiter und Führungsperson).

Konkret: Ein Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben nicht. Die Chefin versucht mit einer To-Do-Liste als Management-Tool entgegenzuwirken, bedient also den Quadranten oben rechts. Dabei verkennt sie eventuell, dass das eigentliche Problem oben links liegt, der Mitarbeiter sich überfordert fühlt. Oder nehmen wir als Beispiel die Übernahme einer neuen Rolle. Die kann ich im Außen einfach zuweisen und ins Organigramm eintragen (mich auf den Quadranten unten rechts beziehen). Aber ob die Person hinter der Rolle wirklich für das Thema brennt, sich für die in der Rolle erwarteten Ergebnisse begeistern kann, ob die Rolle der Person wirklich Sinn "gibt" oder nicht, ist eine andere Fragen, die mir nur der Quadrant oben links beantwortet.

„Wollen wir das gesamte Potenzial von System und Teilsystem nutzen, müssen wir alle Quadranten anerkennen und aktivieren.“

Es ist nicht möglich, in einem bestimmten Kontext einen Quadranten oder bestimmte Inhalte eines Quadranten auszuschalten. Unter anderem darum müssen alle Versuche „Hirn und Herz am Firmeneingang abzugeben“ fehlschlagen.

Wäre das möglich, hätten mehr Unternehmen durchschlagenden Erfolg. Denn die meisten Unternehmen bedienen „nur“beachten hauptsächlich die rechten Quadranten. Weil diese „messbarer“ sind. Zu ihnen gehören die Betrachtung des Verhaltens, die „sichtbare Kommunikation“ sowie strukturierende Kompetenzen und unten rechts beispielsweise funktionale Prozesse, Strukturen, Standorte und Technologien in Organisationseinheiten. Und ein Unternehmensleitbild, welches nur auf Folien lebt, aber nicht handlungsleitend geworden ist.

Das sind alles wichtige Aspekte, die alleine jedoch nicht ausreichen. Eine integrale Führung verbindet das Wissen um die Existenz aller vier Quadranten. Sie , bezieht beispielsweise die Erkenntnisse aus dem oberen linken Quadranten ein und fördert Vertrauen, Miteinander und Eigenverantwortung als Kulturelement (Quadrant links unten). Dann können die verschiedenen Wertemodelle von Personen und Organisationseinheiten so in Einklang gebracht werden, dass eine wertschöpfende Führung möglich ist, die sowohl den Einzelnen als auch die Organisation gesund erhält.

Sie haben Zeit und Lust auf einen kleinen Praxistest? Überlegen Sie, was einen Mitarbeiter, Kollegen oder Kunden antreibt, was ihn wirklich antreibt und motiviert. Zur Not müssen Sie bis zum Äußersten gehen und das Gespräch suchen! Schauen Sie dann, wie Sie Ihre neuen Erkenntnisse mit den Zielen Ihrer Organisationseinheit verbinden können. Denn das ist meiner Meinung nach Ihre Kernaufgabe als Führungskraft: Die Motivation des Mitarbeiters (die Sie nicht von außen erzeugen können) mit den Zielen der Organisation so zu synchronisieren, dass diese sich gegenseitig intensivieren. Lassen Sie mich gern über einen Kommentar an Ihren Erfahrungen teilhaben.

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